כניסה לתפקיד – תפיסה כוללת והצעות אופרטיביות

מאת: ד"ר רפי לב

רקע כללי

"ישנם מפקדים שהצליחו בתפקידם לכל הדעות, והנה כאשר נתמנו לתפקיד גבוה יותר או לתפקיד אחר – נמצאו חסרים משהו. אז אומרים שיש להם מעצורים, המתבטאים באי יכולתם למלא את התפקיד החדש כיוון שהוא דורש הרבה יותר או דברים שונים מהתפקיד הקודם, או שאי הוודאות והבלתי ידוע מרתיעים אותם. על מנת לעבור מתפקידם הקיים לתפקיד החושף אותם לדברים חדשים, לרעיונות חדשים, לשינוי ערכים  או להיררכיה  אחרת של ערכים – על מפקדים אלה להתגבר על מעצור, או לפרוץ מחסום נפשי. עלים להתגבר על שטח מת". (מתוך "לפרוץ מחסום, לסלק מעצור" – מנהיגות צבאית – לסקוב 1985).

נדמה כי בדברים אלה של לסקוב , גלומה כל התפיסה הבסיסית ביחס לכניסה לתפקיד ומשמעויות תהליך זה, הן בהיבט האישי והן בהיבט הארגוני.

בעבודה זו ננסה לבחון את תהליך הכניסה לתפקיד מתוך ראיה כוללת (מודל) וראיה פרקטית (מה עושים!) שתתמקד בתהליכי הכניסה לתפקיד. חלק מהדברים אשר יעלו פה הם תוצר של התנסות אישית בכניסות לתפקיד שעברתי בעצמי לאורך חיי המקצועיים.

שלב הגישוש

שלב זה המתחיל עוד לפני תהליך החפיפה, מאופיין בתחושת זרות (ברמה האישית) ובתחושת עומס (בהיבט המשימתי), הנובעות מעצם המפגש עם עולם תוכן חדש. בשלב זה המנהל הנכנס חסר עדיין, יכולת של מיון וקטלוג מידע וכל אינפורמציה הנקלטת אצלו היא בחזקת אינפורמציה חשובה.

שלב זה מאופיין, יותר בקליטת אינפורמציה ופחות בעיבוד וניתוח והוצאת מסקנות החלטות בתוך הארגון. חשוב בשלב זה  לאסוף באופן מסודר מידע אודות מבנה הארגון ותפקודו, ממקורות שונים וגם ע"י "הסתובבות", התרשמות אישית וקליטת "רוח היחידה" , מהיבט של ערכים בולטים, אקלים ארגוני, יחסים בין אנשים ועוד.

בשלב הגישוש, חשוב מאוד, מבחינת המנהל הנכנס לשדר מוכנות לקליטת מידע, למידה ופתיחות לשמוע ללא תפיסות מקדימות וללא מחוייבות להחלטות מיידיות..

בתהליך הכניסה לתפקידים אותם בצעתי  התמקדתי במספר פעולות:

• קריאת חומר כתוב על פעילות הארגון מתוך התיקים הקיימים.
• שיחות עם ממלאי תפקידים בארגון מתוך רצון ללמוד את מהות ותחומי תפקידם.   במסגרת זאת הושם דגש רב על הפן האישי, בהיבט של היכרות ויחס אישי.     
• לימוד הסביבה הארגונית בה מתפקד הארגון וזיהוי גורמים או ממלאי תפקידים שכדאי להיחשף אליהם כחלק מתהליכי הכניסה.
• איסוף ידע מקצועי ממומחים מקצועיים, מתוך כוונה לגשר על פערי הידע (שהיו קיימים במקרה שלי) בכניסה לתפקיד.
• התמקדות בנושאים ספציפיים העומדים על הפרק מתוך רצון להבינם לעומק, תוך הנחה שאצטרך להגיב עליהם עם הכניסה לתפקיד.
• ניסיון להבין מהמערכת הניהולית הרחבה, כיצד היא רואה את תפקוד היחידה הארגונית אליה נכנסים וציפיותיה לגבי המשך תפקודה בעתיד. שלב הגישוש צריך להסתיים, בהיבט המשימתי, בסיכום ביניים בו יודגשו מספר עוגנים:
• "סימון הרף" הארגוני אליו רוצה המנהל להגיע ("חזון").
• יעדים ראשוניים לתפקוד הארגון, אותם ירצה להדגיש לאנשים.
• תוכנית עבודה ראשונית להמשך תהליך הכניסה – שיחות, מפגשים, סיורים ועוד.
• גיבוש עמדה אישית של המנהל לגבי מהות תפקידו בשלושה היבטים: חיוניות – מהו העיקר בתפקידו, לשם מה הוא חיוני בתהליכי העבודה בארגון. אחראיות – מה הם תחומי האחריות (והסמכות שבצידן) עליהם מופקד המנהל. אפקטיביות – זוהי השאלה המרכזית ועיקרה הוא, מה הם המדדים בהן ניתן לבחון אפקטיביות אישית. במושג זה של אפקטיביות, הדגש הוא על השאלה האם אני עושה את הדברים הנכונים? ולא רק האם אני עושה את הדברים נכון.      

שלב ההתמודדות

בשלב ההתמודדות, כשמו כן הוא, מתחיל המנהל בהתמודדות עם פתרון בעיות וביצוע משימות, כאשר הדבר כרוך לא אחת בקונפליקטים בין דרישות סותרות, צרכים שונים וטיפול נקודתי בנושאים מסוימים.

בשלב זה נבחנות, הלכה למעשה ההגדרות והמחשבות שנבנו בשלב המוקדם והתאמתן הגמישה למציאת היומיומית.  

המנהל הנכנס עסוק בשלב זה, בהגדרת כללי משחק לגבי תחומי הפעילות והחיים ביחידה. להערכתי, ניתן להתמקד במספר תחומים אשר בהם חשובה ההגדרה הספציפית והמדויקת.

• מאפייני תקופת הפעילות – כאן חשוב לדבר על מאפייני התקופה הקרובה, ומתן עדיפויות לפעילויות ולמשימות השונות. מסר זה הוא חשוב מאוד כדי להפיג חששות , עמימות ואי בהירות בקרב האנשים לגבי ההמשך.
• חלוקת תפקידים בארגון – בתחום זה חשוב להגדיר, גם אם אין שינויים מהותיים את חלוקת התפקידים ביחידה, והאינטראקציות ביניהם. בחלק זה חשוב להדגיש גם את ההיבט המערכתי והסינרגטי של תפקיד היחידה, כולל של המנהל בתהליך.
• שגרת העבודה – יש צורך בהגדרת הנהלים הקשורים לאחזקה שוטפת של הארגון. פה המקום להדגיש "קווים אדומים" (בטיחות, איחורים, נהלים), שעליהם לא תהייה התפשרות.
• ערכים ונורמות עבודה – צריך לשדר לאנשים את ה"אני מאמין", שעוצב בחלק הקודם, בכל הקשור לערכים נורמות ותפקוד הארגון.

הדברים הללו צריכים לקבל את הביטויים בתוכנית עבודה של המנהל, בכל מה שקשור לתהליכי הכניסה. בשלב זה על המנהל ליישם בפועל את תכנוניו בשלב הגישוש ולהפוך את המידע שנאסף מהפעילויות אלה לתחומי פעולה ותפקוד.

שלב ההסתגלות והשתלבות

שלב מאופיין ע"י "יציאת כיוון" לעבודה שוטפת, כאשר פה חשוב לוודא ראשונית את אופן ביצוע תהליכי העבודה, זרימת המידע ואופן תפקוד הכפיפים, כדי לוודא שהדברים אכן מתבצעים עפ"י  אמות המידה שנקבעו.

העיקרון החשוב בשלב זה הוא לוודא שהארגון עובד "למרות" החלפת מנהלו ושפעולה זו היא בכיוון ובאופי המדיניות שנקבעה.

אינפורמציה זו אשר באה לסייע לנכנס לתפקיד, בתהליך של מציאת מקום וכיוון בארגון, מתמקדת בשני תחומים עיקריים:

1. ביצוע בתפקיד המיועד.
2. התערות ויכולת תפקוד בצוות העבודה.

לסיכום תהליך הכניסה לארגון כולל 3 שלבים עיקריים, שצריך להיות מודע אליהם, כחלק משיפור יכולת התפקוד והתגובה.

1. פיתוח ציפיות טרום כניסה לארגון –  עם קבלת ההודעה על ההגעה הצפויה לארגון, מפתח העובד מטען ציפיות ביחס לארגון לאופן השתלבותו בו.
2. תחילת העבודה בארגון.
3. ניתוח ה"מאזן" בתהליך הכניסה וקביעת "וקטור ההתערות" ההמשכי בארגון.

כאמור, המוקד בתהליכי כניסה לארגון הוא ללא ספק תהליך הכניסה לתפקיד בעיקר כשמדובר בכניסה לתפקיד ניהולי או פיקודי. תהליך כזה דורש תכנון והערכות מוקדמת לתהליך כניסה מאורגן, כפי שהצעתי במאמר קצר זה.