מנהיגות "על קצה המזלג"

מאת: ד"ר רפי לב

תופעת המנהיגות הינה תופעה חברתית – פסיכולוגית הזוכה לעיסוק רב בתחומים שונים, החל מתחומי מדעי החברה וכלה בשירה, פילוסופיה ואמנות. בניס מחוקרי המנהיגות המובילים טען כי "מנהיגות כמוה כיופי, כל אחד מזהה אותה ללא קושי, אך מתקשה להגדירה בבואו לתאר אותה בפני הזולת" (בן ישי, א. משודרת 2007).

הקשת המילה מנהיגות במנוע החיפוש של אמזון (אתר אמריקאי נפוץ לקניית ספרים) מניבה רשימה של מעל 190,000 כותרים העוסקים במנהיגות מכיוונים שונים, מה שמעיד על רוחב ועומס העיסוק במושג זה בספרות הניהולית (Scherr and Jensen, 2007).

רבות ההגדרות הקיימות בספרות הפסיכולוגית, המנסות לפצח את הקוד הגנטי של תופעת המנהיגות, אשר מתפלגות על רצף של הגדרות כלליות המייחסות לה תכונות של "מתת אל" (כריזמה) וכלה בהגדרות המנסות לאפיין ביצועית את התנהגויות המנהיגים ומזה להקיש על התופעה הכוללת.

בשנים האחרונות ניתן להצביע על תופעה מעניינת הקשורה לעיסוק בתופעת המנהיגות. ארגונים רבים זיהו את הפוטנציאל הרב לארגון הטמון בעיסוק במנהיגות ופיתוחה, כאשר מנגד העצימה אי ההסכמה ובמידה מסוימת הבלבול באשר להגדרות המושג ואופן הטיפול בו בארגונים.

תופעת הבלבול באה לידי ביטוי בהסתכלות על מנהיגות ועל הניסיון להגדירה, בטכניקה של "מחולל מילים"- מנהיגות: מעצבת, מתגמלת, מעצימה, תהודתית וכו'

בכלל, הגישה הנהוגה לאחרונה בספרות מנסה להתמודד עם אתגר הגדרת המנהיגות דרך הצבת שאלות ופחות הגדרות סגורות ומוגדרות, מתוך גישה בסיסית שמנהיגות באה לידי ביטוי בשאלת שאלות נכונות ופחות במתן תשובות. פשר וקלר (2006) למשל ממקדים מספר שאלות מרכזיות המנסות להבהיר את מושג המנהיגות ובידולו ממושג הניהול:

1. מה ההגדרה הטובה ביותר למנהיגות?
2. האם יש ניהול ללא מנהיגות?
3. האם מנהיגות הינה תכונה מולדת או נרכשת?
4. האם תפישה ערכית היא חלק ממנהיגות ואיך מפתחים אותה?
5. האם יש ממשק בין מנהיגות ורגשות ומהו?
6. מה הקריטריון להצלחה במנהיגות?
7. האם יש מנהיגות של עובדים?

במאמר קצר זה, אנסה לגעת "על קצה המזלג" בחלק מהשאלות שהועלו כאן, כמובן לא לתת תשובות, אלא להאיר זוויות שונות של הסתכלות. תחילה נחדד מעט את תבחיני ההגדרות  הקיימות כיום למושג מנהיגות בספרות הניהולית, לאחר מכן אגע בשלושה הקשרים פרקטיים של מנהיגות בארגונים – מנהיגות ומצוינות, מנהיגות וביצוע ומנהיגות ורגשות – "נגיעה באנשים". אסיים בהתייחסות לאופן שבו ניתן לפתח מנהיגות ובכיוונים עתידיים של תחום זה.

מנהיגות מהי?

העיסוק המאסיבי בנושא המנהיגות בארגונים בארץ ובעולם בשנים האחרונות העלה וחידד מחדש את הדיון והוויכוח הקיים בספרות הניהולית אודות משמעותו ותכולתו של מושג המנהיגות, כאשר הדבר הברור ביותר הוא אי ההסכמה הקיימת לגבי הגדרת המושג.

ההגדרה הבסיסית המופיעה בספרות הניהולית מתייחסת למושג המנהיגות כ"הנעת אנשים לביצוע משימות לאורך זמן תוך מיצוי אמצעי הנעה ושימוש מזערי באמצעי כפייה" (כץ ואלטמן, 1997).

רוב ההגדרות למושג, כמו בתחומים אחרים, נשענות על תיאוריות או גישות אב ביחס למושג שנקרא מנהיגות.

קיימות ארבע גישות  בסיסיות בתחום המנהיגות אשר שימשו מוקד לרוב ההגדרות הקיימות בספרות:

1. תכונות– עיקר המאמץ המחקרי בקרב אלה שדגלו בגישה זאת היה לבודד את התכונות והכשרים שמבדילים מנהיגים מכאלה שאינם מנהיגים, ולהתחקות אחר מרכיבי האישיות וההתנהגות הנגזרת של המנהיג. בהקשר זה קיים הוויכוח האם תכונות אלה מולדות או נרכשות.
2. התנהגויות – מצדדי גישות אלה ניסו להבחין בין אופני וסגנונות התנהגות המבחינים בין התנהגות מנהיגים, בהקשרים של למשל סגנון מוכוון משימה מול סגנון מוכוון אנשים, סגנון משתף מול סגנון ריכוזי ועוד.
3. מצבים – הדוגלים בגישות אלה טענו שכל מה שנאמר קודם אודות תכונות וסגנונות הוא תלוי מצב, ושמצבים שונים דורשים סגנונות מנהיגות שונים. הפעולות המנהיגותיות המשמעותיות ביותר של מנהיג הן: ראשית זיהוי מאפייני הסיטואציה בה הוא נדרש "להפגין מנהיגות" ולאחר מכן התאמת הסגנון שלו למאפייני הסיטואציה הספציפית.
4. תודעה ומשמעות – גישות אלה התייחסו למנהיגות כתופעה תודעתית בקרב מונהגים והדגישו את תפקיד המונהגים בהגדרת המנהיגות דרך השינוי התודעתי המשמעותי אשר הם גרמו לו. המשמעות החדשה, אותה יוצר המנהיג יכולה להיות, בהיבט של כיוונים עתידים, יכולת הבנת המצב ומחויבות לפעולה (פופר א. משודרת, 2007, בן חורין, רוטשס 2007).

ניסיון אחר בהקשר של חידוד הגדרות המושג מנהיגות נעשה כניסיון לבודד אותו ממושגים אחרים, כאשר האבחנה הבולטת שנעשתה הייתה בינו לבין מושג הניהול.

האבחנה השכיחה בניהם מגדירה את הניהול כתחום העיסוק בשגרת הביצוע של הארגון, הכוללת את ביצוע המשימות השוטפות, שימוש במשאבים, תהליכי פיקוח ובקרה, איוש והשמה ועוד. בניגוד לכך, במושג מנהיגות מודגש העיסוק לא "בכאן ועכשיו" אלא עיסוק בעתיד ובחזון של הארגון.

קוטר (Scherr,Jensen 2007) מדגיש בהקשר זה שלושה אלמנטים מובחנים במושג מנהיגות בהשוואה לניהול – התווית הכיוון לארגון ולאנשים, קשירת האנשים לארגון ויצירת השראה ומחויבות אצלם.

הדגש המושם בספרות הניהולית של השנים האחרונות הוא על האופן שבו "עושים מנהיגות"  והאופן שבו ניתן לייצר מנהיגות אפקטיבית בארגון ולמדוד את השפעתה הפרקטית.

בהקשר זה מדגישים חפץ ולינסקי בספרם "מנהיגות במבחן" (2007) שמנהיגות היא לבסוף ביטוי לאוסף של פעילויות ולא למערך של תכונות אישיות, כאשר המבחן האמיתי אותו עוברים מנהיגים בארגונים הוא בהובלת שינויים. מכאן גם נובעת הגדרתם הרואה במנהיגות תהליך של הנעת אנשים והגברת יכולתם להסתגל למציאות משתנה (לעיתים קשה). לדבריהם "מנהיגות אינה זו השולטת במספרים, אלא זו הרותמת את הארגון או את הצוות למציאות חדשה". הגדרה זו דומה להגדרה אחרת של בלאנצ'רד (אלמוגי,2006) שהדגיש בתופעת המנהיגות את השפעתה על המונהגים ביצירת המציאות הארגונית המתחדשת ועיצובה השוטף.

כאמור, המאמץ שנעשה בשנים האחרונות בחקר תופעת המנהיגות היה בניסיון לקשר אותה לתחומי העשייה והביצוע בארגונים. בהקשר זה אגע  בקצרה בשלושה נושאים: מנהיגות ומצוינות, מנהיגות ואפקטיביות ומנהיגות ו"נגיעה" באנשים.

מנהיגות ומצוינות

הזיקה בין מושג המנהיגות למצוינות אינה פשוטה כלל וכלל לניתוח. פופר, במאמרו על מנהיגות ומצוינות (פופר 1994), מעלה מספר תהיות על היכולת לזהות מנהיגות המובילה למצוינות, ושואל למשל האם מדובר רק ברמה של דימויים, ייחוסים ואפקט רגשי?, או בהישגים ברורים של תוצאות והצלחות בבניית תשתיות ארגוניות ואנושיות?. במאמריו מביא פופר דוגמאות לשני טיפוסי המנהיגות המצטיינת שהוזכרו להלן.

בספרם "לנצח נבנו" ניתחו קולינס ופוראס (1996) את מאפייניהם של 11 חברות מצטיינות בביצועיהן, ביניהם הם מזכירים  את קיומה של מנהיגות ארגונית ברמה חמש עפ"י הגדרתם. מה שמאפיין מנהיגות זו, עפ"י קולינס, הוא אמביציה ומוטיבציה להגיע להצלחה ביצועית ארגונית דרך שיתוף והפעלת הכפיפים.

בראייה תוך ארגונית הגדיר קולינס מספר מאפיינים שניתן למצוא במנהיגות כזו:

1. "העלאת האנשים הנכונים על האוטובוס" – מדיניות עקבית ורציפה של טיפול במשאב האנושי, כולל פיתוח דור המנהיגות הבא.
2. התמודדות עם מידע – התמודדות  מאוזנת עם מידע הקשור להצלחות  וכישלונות של הארגון ויצירת אווירה מתאימה המעודדת דיאלוגים וויכוחים.
3. מיקוד ויכולת לראות את העיקר בכל תהליך מורכב ומוצף במידע.

מנהיגות ואפקטיביות

החיבור בין מנהיגות ואפקטיביות מתייחס בעיקרו לניסיונות לחבר בין דפוסי מנהיגות לבין אפקטיביות הארגון,  במונחים של ביצועים ותוצאות.

Scherr AL and Jensen MC (2007) מדגישים בהקשר זה שמנהיגות היא בעיקרה אוסף של פעילויות שעיקרן הוא הגשמת חזונות והשגת תוצאות ותפוקות ארגוניות. בהקשר זה מדגישים הנ"ל שעיקר מבחן האפקטיביות של מנהיגות הוא בעת התרחשותם של "נפילות" ארגוניות, המדגישות פערים בין חזון וכיוונים חזויים לבין מציאות קשה ואופן תפקוד המנהיג בהובלת הארגון בתקופות אלו.

בסדרה של ארבעה מחקרים שביצעה חברת Ken Blanchard בשנים האחרונות (אלמוגי 2006) היא ניסתה לאפיין את המנהיגות האפקטיבית דרך בדיקת טעויות מנהיגותיות נתפשות שעשו כ- 2000 מנהלים בכירים. עורכי המחקר הצביעו על שלוש אשכולות של מאפיינים אלה:

1. היכולת להעביר מידע בצורה נכונה, להגן עליו ולתקשר לאורו עם הכפיפים.
2. היכולת לנהל את המשאב האנושי באופן מלא, הן בחלקים המשימתיים והן בחלקים הבין אישיים.
3. יכולות אמפטיות ורגשיות בקשר עם העובדים.

במסגרת החלוקה הנפוצה בספרות בין דפוס המנהיגות המתגמלת לבין המנהיגות המעצבת, כאשר נראה כי רוב מאפייני המנהיגות בממשק עם אפקטיביות הם מהטיפוס המנהיגותי המעצב  שכאמור נמצא בלא מעט מחקרים כקשור לביצועים של ארגון בכלל ותפישת המנהיגות כאפקטיבית בפרט.

מנהיגות ו"נגיעה" באנשים

מעבר להכרה בחשיבות של היכולות הרגשיות של המנהיג בהקשר של אפקטיביות, מודגשת מאוד בספרות הזיקה בין יכולות אינטליגנציה רגשית ובין תפישת המנהיגות המעצבת. הטענה העומדת בבסיס קשר זה הוא שהזיקה הרגשית הנוצרת בין המנהיג לכפיפים והיכולת שלו לעשות בה שימוש המקדם את מטרות הארגון, היא הבסיס להתפתחות של תפישת מנהיגות מעצבת. קשרים אלה אף הוכחו מחקרית כאשר נמצא שמנהלים בעלי  מודעות רגשית גבוהה קיבלו הערכות גבוהות בהיבטים של אינטליגנציה רגשית והוערכו כאפקטיביים הן ע"י הממונים והן ע"י הכפיפים (גלוסקינוס, לב 2002 , Lev 2005).

ברמה כללית וממוקדת כולל המושג אינטליגנציה רגשית ארבעה מרכיבים שהם הבסיס ליצירת הזיקה הרגשית בין המנהיג לכפיפיו:

1. היכולת לתפוס ולהבין את הרגשות העצמיים.
2. היכולת לתפוס ולהבין רגשות של אחרים (הכפיפים).
3. היכולת לנהל את הרגשות של עצמך.
4. היכולת לנהל את הרגשות של האחרים (כפיפים) (שם 2002, 2005).

פיתוח מנהיגות

במסגרת תהליך ההקמה של המרכז למנהיגות של משטרת ישראל, נחשפנו למספר רב של ארגונים בתחומי עשייה מגוונים – ארגונים ציבוריים, חברות סלולאריות, בנקים ועוד – אשר בנו יכולת פנים ארגונית לפיתוח מנהיגות.

ההצדקה הרווחת בארגונים להפעלה של תכניות לפיתוח מנהיגות היא ההכרה שיכולת מנהיגותית הינה משאב קריטי בהשפעה על ביצועי הארגון.

ברוב התוכניות לפיתוח מנהיגות בארגונים נמצאים בדרך כלל שלושה מרכיבים עיקריים:

1. ידע – כללי וספציפי הקשור לפוזיציה המנהיגותית. ידע זה משמש כבסיס לגיבוש תפיסות עבודה והפעלה של הארגון.
2. מיומנויות – הקשורות לעיצוב ומימוש המנהיגות מול הכפיפים והסביבה בה פועל המנהיג. הדגש כאן הוא על עיצוב אוריינטציה פרקטית התנהגותית של המנהיג בהתנהלותו השוטפת.
3. תפישת עולם ואני מאמין – פיתוח תחושת המסוגלות של המנהיג בהגדרת האני מאמין שלו כולל התחום האישי- רגשי, והאופן בו הוא "נוגע" באנשים במימוש מנהיגותו (לב, בן אליהו 2006, יעקב 2006).

ההנחה הבסיסית העומדת בבסיס כל תפיסות הפיתוח למיניהן היא שמנהיגות היא לא רק אוסף של תכונות מולדות, אלא גם יכולות הניתנות לפיתוח. הנחה נוספת בהקשר זה של פיתוח מנהיגות היא שמנהיגות מתפתחת בתהליך מתמשך אצל כל מנהיג, על בסיס ההתנסויות והנסיבות בהן הוא פועל והאופן שבו הוא קולט ומעבד אותן. מכאן איפה שפיתוח מנהיגות בארגונים הוא מאמץ ממוסד ומובנה הבא לסייע למנהיגות הארגונית בפיתוח האישי שהיא עוברת ואינה באה ליצור אצלו מנגנון של "כזה ראה וקדש".

קיימות גישות שונות לפיתוח מנהיגות, שבבסיסן עומדת הנחה שלרמות שונות של ניהול יש צרכים או מאפייני תפקיד שונים הדורשים פיתוח מנהיגות שונה. בארגונים היררכיים, כמשטרת ישראל, חשובה ההבחנה בין הדרגים השונים בהיבט של אתגרים וצרכי תפקיד שונים.

גישה אחרת, שיכולה להיות משלימה לגישה הקודמת, היא זו המציגה מספר סוגיות בסיס המשותפות לרמות המנהיגות השונות, כאשר המענה עליהן הוא בהתאמה לדרג הספציפי. במסגרת סוגיות בסיס כאלה ניתן להזכיר – שאלות של סמכות והשפעה, רתימת אנשים, מדדים להצלחה, אבחנה מניהול, לקיחת סיכונים, פתיחות לחדשנות, יצירתיות ועוד.

פיתוח מנהיגות בכל אחת מהגישות תתמקד בדרך כלל בשלוש זירות:

1. הזירה האישית – כאן יעשה פיתוח אישי במתכונת של העצמה אישית וניתוח מודע של יכולות פערים ותפיסות המנחות את פעילות המנהיג ברמה האישית.
2. הזירה הציוותית – כאן יעשה פיתוח בשני אופנים משלימים. הכיוון הראשון הוא פיתוח מנהיגות בקבוצת עמיתים, כאשר הדגש בה הוא למידת רוחב בהיבט של של חשיפה לניסיונם של אחרים, בתוך הארגון ומחוצה לו. כיוון נוסף הוא פיתוח המנהיג במסגרת פיתוח צוות כולל, בו מתפתחת המנהיגות האורכית של המנהל, בד בבד, עם פיתוח הצוות.
3. הזירה הארגונית – הדגש כאן הוא בפיתוח מנהיגות על רקע הארגון הכולל ובהקשר לכך עולות פה סוגיות כמו: ממלכתיות  מול נאמנות לרמה המקומית, תכניות לעידוד  מצוינות, התמודדות עם יעדי הארגון, קשר בין יחידות ועוד.

כיוונים עתידיים

ההתפתחות העתידית של תחום פיתוח המנהיגות קשורה כמובן להתפתחות העתידית של ארגונים בכלל. מבין שלל הכיוונים הארגוניים העתידיים, אדגיש כאן שניים שלהם תהיה השפעה על דרישות של ארגונים לפיתוח מנהיגות: השטחה והקטנה של דרגים ושכבות ארגוניות והשפעת הטכנולוגיה על ארגונים.

אחד הכיוונים המוזכרים כיום בספרות הוא התפתחות דפוס של מנהיגות מבוזרת "המחלקת" ומבזרת את המנהיגות בשכבות רבות של הארגון, כאשר הניהול הכולל נעשה פחות "בקשר עין" ובסיוע טכנולוגיות, תוך שיתוף דרגים רבים במימוש מנהיגותם (בן חורין, רוטשס 2007).

כיוון אחר, המתחבר לכיוון הקודם, הוא מה שקרוי בספרות מנהיגות שיתופית, המוגדרת היטב בציטוט הבא: "אם רעיונותינו על מנהיגות בעבר נטו להיות סביב דמות הגיבור הבודד הרי שהמנהיגות של עתידנו תוגדר באמצעות עבודת צוות ברוך השראה". הדגש בארגונים אלה יהיה על הכללת העובדים ושיתופם בתהליך קבלת ההחלטות ולכן האתגר המנהיגותי של המנהיגות הארגונית יופנה להעצמה ופיתוח הכפיפים ומימוש יתרונם היחסי ושילובו בתהליכים הארגוניים. ניסיון יישום כזה בוצע כפיילוט לאחר שאומץ עקרונית ע"י איגוד הצ'יפים האמריקאי (IACP) באחת מתחנות הפרברים במשטרת אוקלהומה בארה"ב, בה נבנו רמות שונות של הפעלת מעורבות השוטרים בתהליכים שונים של קבלת החלטות וניהול התחנה.

במאמר של Hernez-Broome ו- Hughes (2006) הם מנסים לחזות את הכיוונים העתידיים של העיסוק בפיתוח מנהיגות והם מציינים 6 כיוונים מרכזיים:

1. ימשיך העיסוק המאסיבי בפיתוח יכולות מנהיגות בארגונים.
2. תהיה חשיבה גלובלית על יכולות המנהיגות תוך דגש והסתכלות מעבר לגבולות הארגון.
3. יועמק הקשר והפיתוח סביב הממשק של מנהיגות וטכנולוגיה בארגונים.
4. יועמק ויורחב העיסוק באופי ואישיות המנהיגות תוך דגש על מאפיינים ערכיים ויושרה.
5. תגדל הדרישה בארגונים למדוד את האפקטיביות של פיתוח המנהיגות במושגי ביצוע.
6. העיסוק במנהיגות יורחב בארגונים גם לקבוצות עובדים קריטיות ולא רק לשכבות ההנהלה הבכירות.

סיכום

במאמר קצר זה ניסיתי להביא סטאטוס עדכני "על קצה המזלג" של העיסוק בתחום פיתוח מנהיגות בהקשר הרחב ובהקשר הספציפי של מיסוד ובניית הפעילות של המרכז לפיתוח מנהיגות שהוקם לפני מספר שנים במשטרת ישראל.

אין ספק שנושא זה של מנהיגות, בוודאי ברמה הבכירה, ימשיך להעסיק ארגונים בהיבט של השקעה בתהליכי פיתוח ואת המנהלים עצמם בחשיבה שוטפת על אופן פיתוחם והתמקצעותם בנושא.

מקורות

. אלמוגי (2006)-סדרה של טעויות ושגיאות קטלניות ביותר שמנהיגים ומנהלים עושים משאבי אנוש, 228.

2. בן חורין י., רוטשס מ. – (2006) – סיכום ביקור נציגי מד"ה בכנס מנהיגות באנגליה, ממד"ה צה"ל 2007.

3.  גלוסקינוס א., לב ר. (2002) – אינטליגנציה רגשית: הערכת מצב עדכנית משאבי אנוש ספט' – אוק' 2002.

4. חפץ ר., לוינסקי מ. (2007)- מנהיגות במבחן ידיעות אחרונות.

5. כץ ת., אלטמן א. (1997)- מנהיגות- מבוא תיאורטי מכון למנהיגות.

6. לב ר., בן אליהו ו. (2005) – המרכז לפיתוח מנהיגות במשטרת ישראל – נמ"ט.

7. מאיר י. (2006)- "מעבדת שטח"- מודל יישומי להכשרת מנהלים אופטימום.

8. מב"ל, "אוניברסיטה משודרת" גלי צה"ל (2007) – על המנהיגות הצבאית.

9. פופר מ. (1994) – האם מנהיגות = מצוינות מערכות 336 1994.

10. פשר ע. , קלר ר. (2006) – מנהיגות בניהול – שאלות פתוחות סטטוס, 182.

11. קולינס ק., פוראס ג. (1996)  – לנצח נבנו- 18 חברות מופת פקר בע"מ      

12. Hernez-Broome G. ,Huges RL (2006) – Leadership Development – Past Present, and Future CCL.

13. Lev R. (2005) Emotional Intelligence- Between Theory and Practice PhD Dissertation ARU Univ. UK.

14. Scherr AL, Jensen MC(2007) – A New Model of Leadership Hervard NOM Research Paper No. 06-10.

16. Wexler C., Wycoff MA., Fischer C., (2007) – Good to Great Policing: Application of Busine